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战略成本管理(Stategic Cost Management,简称SCM)是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
价值链分析(Valua Chain Analysis)是企业战略成本管理系统的重要组成部分,而适时生产系统(Just-In-Time,JIT)是伴随着新科学技术和现代管理思想而产生的新型作业管理制度。传统的成本管理只注重生产过程中的产品成本,在现代市场经济条件下,只有从产品设计到售后服务全过程实行成本管理,才能使资源得到最佳利用。价值链分析与适时生产系统的结合,将在企业的战略成本管理中起重要的作用。
一 价值链分析的含义
价值链思想认为,企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。对制造业来说,价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务;辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、技术开发、采购。
价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内容各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。
传统成本管理着眼于企业内部,把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上,仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。而战略成本管理则从企业内部扩展到企业外部,重视企业外部环境的影响。其中价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中,注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系,改善这两方面的联系,企业便可以获得竞争优势。
二 适时生产系统的基本思想
适时生产系统是由日本丰田汽车公司的大野耐一创立的。JIT的基本思想是要杜绝一切浪费,设计合理的生产系统,以提高效率、降低成本。在这里,它将企业的生产经营活动分为两类:增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能,更好地满足客户需要的作业,是企业生产经营所必需的;不增值作业是不能给最终产品增加功能,不能增加客户消费效用的作业,从效率观点看也就是一种浪费。只有尽量使浪费作业为零,增值作业接近百分之百,才能提高效率。这就要从企业的整个经营过程中找出浪费及其产生的原因,并加以解决。企业中常见有七种浪费现象:制造过程的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。而其中以制造过量和库存过多为首恶。制造过量产生了存货,存货的存在,造成了存储、搬运有可能形成延误,并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和无效率。杜绝浪费的根本在于使生产的必要数量与销售的必要数量一致。这就要把原材料、机械设备和人力等生产要素合理地组织起来。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话,各个工序都和后面工序互不联系,生产效率越高的工序,如果其节奏与后面工序不适应,则产生的制造过剩的浪费也越多。JIT把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来,改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求,前面工序只在必要时按必要的数量,提供必要的产品。
在企业供应、生产、销售三个经营环节中,JIT要求供销“无存货”,以避免存货占用资金的机会成本,防范存货过时、跌价、毁损等相关风险;在生产环节要求“无缺陷”,以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。
三 适时生产系统与价值链分析的结合
JIT是对战略成本管理的完美追求,但在实施过程中,应与价值链分析相结合,才能取得较好的效果。
(一)以市场为导向,以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下,企业的价值链更注重企业外部活动,尤其是与顾客的关系,顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的,而JIT是由需求拉动的。在JIT中,市场有两种含义:一是企业外部的市场,它规定着企业的经营取向,是企业生产的最终归宿和价值实现之处;另一个是企业内部的模拟市场,即每一生产环节的“下一工序”,下一工序的要求决定着上一工序的生产。由此决定了企业目标的改变,即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化,每个人不再是对上级负责,而是对市场、对顾客负责。
(二)消除无增值作业,增加增值作业的效率,不断进行作业改进。JIT强调对企业的主要作业的持续不断的改进,追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平。不增值作业对最终产品的价值没有贡献,消除它们不会影响顾客对产品的满意程度,因此其存在是生产经营中的一种浪费,要尽可能消除。对于增值作业,尽可能提高其工作效率,减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因,成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动,将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链,去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等,往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素,使企业获得竞争优势。
(三)进行外部价值链分析,处理好与上下游的关系,建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何,影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务,而且在其他方面也影响着企业。例如,通过与上游供应商共同协商降低供应商
产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。而JIT要求原料只在生产需要时送达企业,减少每次的采购数量,不保留原料安全储备。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件,及时进行生产并具有较好的制造弹性,另外,稳定的供应渠道确立后,供应商为保持长期合作关系,也会积极主动地予以配合,保证所购料件的质量,以减少生产过程中的残次废品,有利于实现“零缺陷”。
客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入,企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用,以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动,使企业能较均衡地进行生产,实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求,达到降低产品生命周期成本目的。
(四)实行全面质量管理,确保“零缺陷”。JIT要求供、产、销各环节实现零库存,这就要求生产经营各环节相互协调,运行流畅,保证高质量。
而价值链分析告诉我们,价值链上各项活动之间都有密切联系,因此,某一环节的缺陷将使生产造成混乱,并引起连锁反应,导致大量的非增值性的等待的产生,使适时生产系统崩溃,其损失无法估量。所以,在企业应实施全面质量管理,即发动全体员工积极参加,从供应商的选择开始,到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售,各阶段都要加强质量管理,通过相关人员的自我控制,实现缺陷的实时消灭,从而实现生产经营过程的零缺陷。
(五)在JIT中,通过价值链分析,对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析,可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况。对不能增加价值的环节,要通过减少浪费来节约成本,包括时间、人力和物力的浪费。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况,找出变化的原因,提出改进意见,使成本能得到适时控制。
当前,我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下,成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度,学习国外的先进的成本管理的观念和技术,这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。
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